Medarbetarna är vår viktigaste resurs...

Om man vill överleva på en konkurrensutsatt marknad måste man växa. När man skapar hållbar tillväxt gagnar det kunder, medarbetare och investerare på en och samma gång. Företagets två viktigaste immateriella tillgångar är kunderna och medarbetarna. Relationen mellan företaget och dessa två intressentgrupper är vad som skapar värde och genererar vinst.

Att utveckla ett styrsystem

På TNS SIFO använder vi ett integrerat synsätt för att koppla samman dessa två intressenter  - kunder och medarbetare. Våra studier inom detta område har pågått i mer än tjugo år. Vi har under resans gång lyckats att identifiera de mänskliga drivkrafter som leder till framgång. Resultatet är en verksamhetsmodell som knyter ihop företagets immateriella tillgångar med affären i form av lönsamhet. Den s.k. VOICE-modellen utgör därför en del av ett ledningssystem som bl.a. förklarar vad som skapar värde i kundrelationen.

Det finns i huvudsak tre områden som ett företag bör följa och utvärdera - medarbetar-och kundmätningar som resulterar i lönsamhet. Utfallet i medarbetar-och kundmätningar fungerar som tidiga signaler på den framtida utvecklingen s.k. "early warning". Lönsamhet är ett kvitto på insatser som gjorts tidigare.

Modellen används för att underlätta såväl strategiska beslut om resursfördelning som operativa beslut och aktiviteter. För att garantera att det ska fungera krävs ett stort deltagande av de olika aktörerna som t.ex. HR, marknadsföring, försäljning och kundsupport.

Praktikfall från näringslivet

Ett internationellt, kunskapsbaserat företag bad TNS att utveckla ett medarbetarmått som hjälper till att identifiera medarbetarnas drivkrafter för ökad lönsamhet. Måtten byggdes på TNS SIFO:s VOICE-koncept i kombination med områden som speglar företagets strategier och policies.

VOICE är alltså en s.k. generisk modell (bl.a. generellt giltig över tiden och i de flesta branscher och företag) som förklarar förhållandet mellan kundlojalitet och organisationens effektivitet och lönsamhet. För att utforma en slutgiltig modell kombineras den generiska VOICE-modellen med de unika egenskaperna hos den specifika verksamheten.

I det första steget skapas en fyrfältsmatris som kombinerar information från medarbetardata och lönsamhet. Nästa steg är att lägga in lönsamheten och medarbetarmåtten i de olika kvadranterna. Grunden för att samtidigt kunna lägga in såväl lönsamhets- som medarbetardata är ett affärsområde där måtten på båda dimensionerna finns tillgängliga.

Den högsta lönsamheten hittar man nästan undantagslöst i den övre högra kvadranten.

Baserat på data från praktikfallet kan vi alltså skapa diagrammet med de fyra kvadranter. Varje punkt representerar en affärsenhet. När lönsamhets- och medarbetardata har prickats in kan vi visualisera de olika positionerna för resp. affärsområde.

Vilka är drivkrafterna?

Medarbetarmåttet inkluderar faktorer som motivation, kompetens, ansvar och befogenheter. Dessa faktorer kallas ibland för "individuell kapacitet".

Den andra dimensionen av medarbetarmått representerar "organisatorisk kapacitet" såsom samarbete, organisatorisk effektivitet, lärande, kreativitet och snabbhet (vad gäller beslutsfattande).

Den individuella och organisatoriska kapaciteten i kombination utgör vad vi kallar "Humankapitalet".

Man kan säga att det finns ett starkt "humankapital" när medarbetarna är motiverade, har adekvata kunskaper, har befogenhet att agera, tar ansvar, samarbetar på ett effektivt sätt, lär sig av sina erfarenheter och kan använda sin kreativitet.

I det presenterade fallet finns ett starkt samband mellan medarbetardata och lönsamhet. Vi kan därmed identifiera de viktigaste drivkrafterna för lönsamhet. M.a.o. har vi skapat en modell som förutser ett förväntat utfall i lönsamhetstermer. Detta är styrkan i den utvecklade VOICE-modellen och skiljer sig från traditionella medarbetarmätningar som fokuserade på medarbetarnas tillfredsställelse. Det finns inget i våra studier som pekar på att "nöjdhet" i sig skapar framgång. Fokus måste vara på de drivkrafter som skapar värde.

Medarbetare som bidrar till lönsamheten

Den individuell kapacitet som utgör de viktigaste drivkrafterna för lönsamheten är motivation och kompetens. Sambandet är starkt (korr.: 0,65 och 0,75)

Medarbetarna som arbetar inom affärsenheter positionerade i den övre högra kvadranten uppvisar en mycket hög motivation (65-75 % motiverade). Motsatsen är de medarbetare i affärsområden positionerade i den lägre vänstra kvadranten. En fjärdedel av dessa medarbetare är frustrerade och mindre än 4 av 10 är motiverade.

Inget företag kan bli framgångsrikt med enbart engagerade och kunniga medarbetare. Människor som förstår att utnyttja sin potential genom att arbeta effektivt och målinriktat tillsammans når de bästa resultaten.

Vad säger forskningen?

Vår VOICE-modell, som är baserad på mervärdeskonceptet, är mycket konsekvent med tidigare forskning, till exempel Ed Lawlers koncept om "högpresterande organisationer"*.

Lawler menar att det finns tre viktiga källor till bra prestation: humankapital, organisatorisk förmåga och kärnkompetens. VOICE innehåller alla dessa tre dimensioner.

Lawler: "Dessa tre följs åt på så vis att organisatorisk förmåga och kärnkompetens kräver den rätta sortens humankapital för att de ska utvecklas och bestå över tiden i företag".

Vi fann att de viktigaste faktorerna i organisationen var förmågan att samarbete, organisatorisk effektivitet och ett starkt företagsengagemang dvs. tilltro till företaget idag och i framtiden.

Vi finner vanligtvis att organisationer når sin fulla potential när kompetenta medarbetare har effektiva arbetsprocesser och metoder för samarbete.

Sambandet i vårt praktikfall mellan organisatorisk kapacitet och lönsamhet var högt

(korrelation: 0,68 - 0,82). Det finns följaktligen en mycket stark koppling mellan organisatorisk förmåga och verksamhetens resultat.

60-80 % av affärsenheterna i den övre högra kvadranten upplever att organisationen är effektiv och samarbetar på ett produktivt sätt. Detta kan jämföras med de lågpresterande affärsenheterna där mindre än 50 % av medarbetarna anser att organisationens potential har uppnåtts.

Ledarskapet är A och O

Lawler: "Organisatorisk förmåga och kärnkompetens kräver mer än bara begåvad arbetskraft. De kräver rätt organisatoriska system och ledarstilar".

Vi utvärderade ledarskap på alla nivåer i företaget. Resultaten visar att kvalitet i ledarskap ökar individuell och organisatorisk kapacitet, det vill säga ledarskapet är mycket viktigt för att ha ett starkt humankapital.

M.a.o. finner vi att en excellent ledarskapsförmåga är förutsättningen för att åstadkomma ett bra affärsresultat i form av hög lönsamhet (korrelation: 0,70).

Detta praktikfall visar att mervärdeskonceptet VOICE - anpassat till den specifika företagssituationen - är ett effektivt verktyg för ledning oavsett bransch och geografi.

Vår erfarenhet visar att om ett företag sköter och utvecklar sina medarbetar- och kundtillgångar med hjälp av kraftfulla metoder, genererar detta med mycket stor sannolikhet hög lönsamhet.

Vi upplever att detta stämmer i flera olika branscher såsom telekommunikation, banker och försäkringsbolag, detaljhandel, processindustri, service- och reseföretag. Hur vi vårdar och utvecklar de immateriella tillgångarna för att skapa och lönsamhet uppvisar dessutom stora likheter oavsett marknad. På så vis fungerar VOICE-modellen mycket väl i olika branscher och olika kulturer.

* Edward E. Lawler III, Designing High Performance Organizations, Center for Effective Organizations, Marshall School of Business, University of Southern California

Berth Jönsson, 08-507 422 34